Punta Cana: ¿Ofrece hoy las oportunidades que Miami brindó hace 30 años?

Punta Cana reproduce algunos de los factores que impulsaron la transformación de Miami: conectividad aérea, turismo internacional, capital extranjero, segunda vivienda y una marca reconocida fuera de sus fronteras. La diferencia estará en cómo administre su crecimiento, proteja su territorio y convierta la expansión inmobiliaria en una ciudad funcional.

Punta Cana no es Miami. No tiene su escala demográfica, su sistema financiero, su puerto, su estructura institucional ni la diversificación económica de una metrópolis estadounidense. Sin embargo, la comparación comienza a aparecer cada vez con mayor frecuencia entre desarrolladores, inversionistas y compradores internacionales. La pregunta no es si Punta Cana puede convertirse en otra Miami, sino si ofrece hoy una ventana de oportunidades parecida a la que Miami presentaba hace aproximadamente tres décadas.

La tesis tiene fundamentos, pero necesita precisiones. Hace 30 años Miami ya era una ciudad internacional, con una fuerte comunidad latinoamericana, bancos extranjeros y compañías que administraban desde allí sus operaciones regionales. No era un territorio virgen ni un destino turístico en formación. Sin embargo, todavía no había completado la transformación urbana que posteriormente llenaría de torres residenciales sectores como Brickell, Edgewater, Downtown y el corredor de Biscayne Boulevard.

Punta Cana se encuentra en una etapa distinta. Su marca turística ya está consolidada, su aeropuerto funciona como una gran puerta internacional y el capital inmobiliario comienza a transformar el territorio. Pero su estructura urbana, los servicios públicos y las instituciones locales todavía no han alcanzado el nivel que exige su velocidad de crecimiento.

La oportunidad, por tanto, no está en repetir Miami. Está en comprender qué hizo bien la ciudad de Florida, qué errores cometió y cuánto depende el futuro de Punta Cana de las decisiones que se adopten ahora.

Miami nació antes de ser una ciudad

La historia de Miami comenzó con una combinación de tierra, visión, infraestructura y promoción. Los mismos cuatro elementos que, con circunstancias muy diferentes, aparecen en el origen de Punta Cana.

Julia Tuttle, una empresaria y propietaria de tierras procedente de Cleveland, llegó al sur de Florida a finales del siglo XIX. Estaba convencida de que aquella región, todavía aislada y escasamente poblada, tenía condiciones para convertirse en una ciudad. Al sur del río Miami, William y Mary Brickell también poseían grandes extensiones y habían establecido un puesto comercial.

Tuttle entendió que la tierra, por sí sola, no generaría una ciudad. Necesitaba conectividad.

Por esa razón buscó convencer al empresario ferroviario Henry Flagler de extender su Florida East Coast Railway hasta la zona. La historia popular asegura que, después de una fuerte helada que destruyó cultivos en gran parte de Florida, Tuttle le envió flores de azahar para demostrar que el extremo sur había quedado protegido. La anécdota ha sido discutida por historiadores, pero el hecho central está comprobado: Tuttle y los Brickell cedieron terrenos y ofrecieron incentivos para facilitar la llegada del ferrocarril.

Flagler aceptó. El tren llegó en 1896 y Miami fue incorporada oficialmente el 28 de julio de ese año. Julia Tuttle pasó a ser conocida como la “madre de Miami”; Flagler, como uno de sus grandes impulsores; y el apellido Brickell terminaría identificando el distrito financiero y residencial más emblemático de la ciudad.

Miami nació de una alianza entre propietarios visionarios, infraestructura privada y capacidad para atraer población y capital. El ferrocarril no fue una obra complementaria: fue la condición que permitió que el proyecto existiera.

Décadas después, Punta Cana repetiría parcialmente esa lógica. Primero apareció el territorio, luego una visión privada, más tarde la conectividad y finalmente la construcción de una marca.

Punta Cana también comenzó con una visión privada

En 1969, el abogado y mediador laboral estadounidense Theodore W. Kheel encabezó un grupo de inversionistas que adquirió alrededor de 30 millas cuadradas de terrenos en el extremo oriental de República Dominicana. Era una zona prácticamente aislada, cubierta de vegetación, con kilómetros de playa y sin infraestructura turística significativa.

El lugar era conocido como Punta Borrachón o Yauya. No existía todavía la marca Punta Cana.

En 1970, Kheel y sus socios incorporaron al joven empresario dominicano Frank Rainieri, quien asumiría la conducción del proyecto. Un año después abrió el primer establecimiento: diez cabañas de playa, una casa club y capacidad para unos 40 visitantes. También fue necesario instalar una planta eléctrica, construir viviendas para trabajadores y preparar una pista rudimentaria para pequeñas aeronaves.

Haydée Kuret de Rainieri desempeñó igualmente un papel central en la formación del proyecto familiar y empresarial. Con el tiempo, el desarrollo dejó de ser únicamente una operación hotelera y comenzó a crear servicios que normalmente corresponden a una ciudad: escuelas, atención médica, seguridad, programas ambientales, viviendas para trabajadores y sistemas propios de gestión.

Como ocurrió en Miami, el aislamiento convirtió la conectividad en el desafío principal. En 1981 llegó la primera carretera que conectó la zona con la red vial dominicana. En 1984 comenzó a operar el Aeropuerto Internacional de Punta Cana, con un primer vuelo procedente de San Juan, Puerto Rico.

Ese aeropuerto cambió la historia del destino. Actualmente conecta con 81 aeropuertos internacionales en 26 países y maneja alrededor de ocho millones de pasajeros al año, según sus datos institucionales. Cuenta con dos pistas, 41 puertas de embarque y 45 posiciones para aeronaves.

La comparación histórica aparece aquí con claridad: el ferrocarril hizo posible a Miami; el aeropuerto hizo posible a Punta Cana.

En ambos casos, la infraestructura no llegó como consecuencia del crecimiento. Fue construida para provocarlo.

La creación de una marca antes que una ciudad

Miami y Punta Cana también tienen en común la construcción de una marca reconocible fuera de sus respectivos territorios.

Miami convirtió su clima, sus playas, la arquitectura art déco, la vida nocturna y su relación con América Latina en componentes de una identidad global. La ciudad dejó de vender solamente alojamiento y comenzó a vender pertenencia: vivir en Miami, invertir en Miami o mantener una propiedad en Miami se transformó en una declaración de posición económica y cultural.

Punta Cana siguió una trayectoria similar desde el turismo.

El nombre no era originalmente una denominación geográfica tradicional, sino una marca creada por Frank Rainieri para sustituir a Punta Borrachón. La fuerza comercial alcanzada por esa marca fue tan grande que terminó identificando una región completa, su aeropuerto, sus playas y buena parte de la oferta turística del este dominicano.

Puntacana Resort & Club sostiene que se trata de una de las marcas dominicanas más reconocidas internacionalmente. Más allá de la afirmación corporativa, el resultado es visible: para millones de viajeros, Punta Cana es una referencia directa del Caribe, incluso antes que República Dominicana.

Este es uno de los mayores activos del territorio. Una marca consolidada reduce el esfuerzo necesario para presentar un destino, facilita la llegada de nuevas cadenas hoteleras y entrega a los proyectos inmobiliarios un nombre previamente conocido por los compradores.

La marca, sin embargo, tiene una fragilidad: depende de la experiencia que encuentra el visitante. Si el nombre Punta Cana comienza a asociarse con congestión vial, crecimiento desordenado, deterioro de playas, servicios insuficientes o inseguridad jurídica, el activo puede perder valor.

La protección de la marca no es solamente una responsabilidad publicitaria. Es una tarea urbana, ambiental e institucional.

El Miami de hace tres décadas

A comienzos de la década de 1990, Miami ya había pasado por varias transformaciones. El exilio cubano iniciado después de 1959 había cambiado su composición demográfica, cultural y empresarial. La ciudad se había convertido en plataforma para el comercio con América Latina y en refugio de capitales procedentes de países con inestabilidad política, inflación o restricciones económicas.

La población del condado se expandió sostenidamente. Entre 1960 y 1990, la población de Miami más que se duplicó. Al mismo tiempo, empresas estadounidenses comenzaron a trasladar allí sus divisiones latinoamericanas.

En 1993, las sociólogas Saskia Sassen y Alejandro Portes describieron la formación de nuevas funciones de ciudad global. Miami poseía entonces la cuarta mayor concentración de oficinas de bancos extranjeros en Estados Unidos, detrás de Nueva York, Los Ángeles y Chicago. Empresas como Eastman Kodak y Hewlett-Packard habían trasladado a Miami operaciones vinculadas con América Latina.

Ese Miami de hace 30 años ya tenía una base que Punta Cana todavía no posee: banca internacional, servicios profesionales especializados y una economía regional diversificada.

No obstante, todavía estaba pendiente una parte de su transformación.

Brickell había comenzado a sustituir sus antiguas mansiones por oficinas, hoteles y apartamentos desde la década de 1970. Durante los años ochenta y noventa, el sector mantuvo un desarrollo moderado. La gran explosión residencial y vertical llegaría después del año 2000, empujada por capital latinoamericano, compradores internacionales, preventas y una nueva demanda por vivir cerca del centro.

El desarrollador Russell Galbut describió años después el cambio de Downtown con una imagen sencilla: dos décadas antes se podía lanzar una bola de boliche por el centro sin golpear a nadie. La frase retrataba un sector que tenía edificios y oficinas, pero carecía de vida residencial continua.

La urbanización posterior incorporó apartamentos, restaurantes, supermercados, transporte, espacios culturales y servicios. Downtown dejó de ser un lugar al que las personas llegaban a trabajar durante el día para convertirse en una zona donde también podían vivir.

Esa puede ser una de las comparaciones más útiles para Punta Cana. El territorio dominicano ya tiene hoteles, restaurantes, aeropuerto, visitantes e inversión. Su desafío es pasar de un corredor turístico fragmentado a una ciudad en la que sea posible vivir, estudiar, trabajar, desplazarse y acceder a servicios durante todo el año.

Del hotel a la residencia

Durante varias décadas, Punta Cana fue esencialmente un destino hotelero. La mayor parte de su infraestructura estaba diseñada para recibir visitantes durante algunos días y devolverlos al aeropuerto.

Eso está cambiando. El crecimiento de apartamentos turísticos, villas, comunidades cerradas y proyectos de uso mixto está incorporando una nueva categoría de usuario: el propietario que visita varias veces al año, el extranjero que permanece durante temporadas prolongadas, el trabajador remoto, el jubilado y la familia que decide trasladarse al destino.

También ha aumentado la población permanente vinculada a hoteles, construcción, gastronomía, transporte, comercio, corretaje inmobiliario, servicios profesionales y mantenimiento.

El distrito municipal de Verón-Punta Cana pasó de 43.982 habitantes en el censo de 2010 a 138.919 en 2022. La información censal indica un crecimiento medio anual cercano al 8,17%, una velocidad que explica por qué los servicios públicos y la infraestructura tienen dificultades para acompañar la expansión.

Grupo Puntacana señala que el destino supera las 44.000 habitaciones hoteleras. Al mismo tiempo, continúan las aperturas y construcciones de hoteles, apartamentos y desarrollos residenciales.

La novedad es que la expansión ya no depende exclusivamente del modelo todo incluido. Punta Cana comienza a incorporar colegios privados, centros médicos, oficinas, plazas comerciales, supermercados, propuestas gastronómicas independientes, parques empresariales y espacios destinados a la logística.

La inauguración de la Punta Cana Free Trade Zone, dentro del entorno aeroportuario, señala esa dirección. La visión expresada por Frank Elías Rainieri es convertir el aeropuerto en un centro internacional de logística y desarrollar alrededor de él un ecosistema aeronáutico.

Eso significa que Punta Cana podría avanzar desde una economía casi exclusivamente turística hacia una plataforma de servicios, distribución, mantenimiento aeronáutico, comercio y negocios internacionales.

Miami recorrió un camino parecido, aunque con una escala muy superior: turismo, conectividad, comercio regional, banca, bienes raíces, cultura, servicios corporativos y, más recientemente, tecnología y finanzas.

El capital extranjero como combustible

Miami y Punta Cana atraen a compradores que no dependen necesariamente del mercado laboral local para adquirir una propiedad.

Ese factor es determinante. Cuando el comprador obtiene sus ingresos en otra ciudad o país, el valor de la vivienda puede separarse progresivamente de los salarios del territorio donde se construye.

Mujer posando en el Miami de los 70

En 2025, los compradores extranjeros adquirieron US$4.400 millones en propiedades residenciales del sur de Florida, frente a US$3.100 millones durante 2024, según Miami Realtors. Compraron aproximadamente 5.300 propiedades y el 51% de las operaciones internacionales se realizó en efectivo.

Colombia representó el 15% de los compradores extranjeros; Argentina, el 12%; México y Brasil, el 7% cada uno; mientras Venezuela, Canadá y Perú también figuraron entre los principales mercados.

Otro dato explica la forma en que se comercializan los proyectos: los compradores internacionales representaron alrededor del 49% de las ventas de construcción nueva, preventa y conversiones de condominios analizadas durante un período de 18 meses.

Punta Cana reproduce ese modelo en una etapa temprana. Los proyectos se promocionan en Estados Unidos, Canadá, España, Chile, Colombia, Argentina y otros mercados. Las unidades se reservan desde el extranjero, se pagan durante la construcción y se entregan con la expectativa de utilizarlas como segunda vivienda o colocarlas en alquiler vacacional.

La diferencia es que Miami cuenta con registros públicos, estadísticas de compraventa y un sistema MLS que permiten observar precios, inventario, días en el mercado y operaciones cerradas. Punta Cana no posee todavía una base pública equivalente.

Por esa razón, las afirmaciones sobre rentabilidades garantizadas, plusvalías anuales o precios promedio deben examinarse con cautela. Gran parte de la información disponible procede de promotores, vendedores o plataformas privadas. La oportunidad puede existir, pero necesita mayor transparencia para ser evaluada con rigor.

La oportunidad de entrar antes de la consolidación

Cuando se afirma que Punta Cana puede ofrecer las oportunidades que Miami brindaba hace 30 años, la referencia principal es el momento de entrada.

El inversionista que adquirió correctamente en determinados sectores de Miami antes de su consolidación se benefició de la expansión de infraestructura, la llegada de población, la internacionalización y el desarrollo de nuevos servicios.

Punta Cana presenta actualmente varios de esos componentes:

• Una marca turística conocida globalmente.

• Conectividad directa con América y Europa.

• Crecimiento sostenido de visitantes.

• Expansión demográfica.

• Desarrollo de segundas viviendas.

• Llegada de capital internacional.

• Nuevos hoteles y proyectos mixtos.

• Precios de entrada inferiores a los mercados consolidados de Florida.

• Diversificación hacia comercio, educación, salud y logística.

  
  

Pero ninguno de esos factores garantiza automáticamente que todas las propiedades aumentarán de valor o producirán rentabilidad. Miami también conoció ciclos de especulación, sobreoferta, crisis financieras, huracanes y correcciones inmobiliarias.

La historia de la ciudad incluye el colapso del auge inmobiliario de la década de 1920, la destrucción provocada por el huracán de 1926, la crisis de ahorro y préstamos, el impacto del huracán Andrew en 1992 y la caída del mercado inmobiliario después de 2008.

La enseñanza es clara: una ciudad puede crecer durante décadas y, aun así, atravesar ciclos severos. La ubicación, la calidad del proyecto, la solvencia del desarrollador, el título de propiedad, el plan de pagos, la administración y la demanda real siguen siendo determinantes.

La diferencia entre construir edificios y construir ciudad

Punta Cana tiene desarrollos privados de alta calidad, pero todavía presenta grandes diferencias entre los espacios planificados y el territorio que los conecta.

Dentro de algunos complejos existen vías ordenadas, sistemas de tratamiento, seguridad, áreas verdes y servicios. Fuera de ellos aparecen calles estrechas, tránsito congestionado, urbanizaciones sin conexión entre sí, drenajes insuficientes, presión sobre el agua, disposición irregular de residuos y viviendas alejadas de los puestos de trabajo.

Ese contraste demuestra que el mercado puede construir proyectos, pero solo una coordinación pública y privada puede construir ciudad.

Frank Rainieri ha sido uno de los principales críticos de esta situación. En 2025 señaló que el plan de ordenamiento territorial era una iniciativa esperada durante 27 años. Su advertencia fue directa: “No podemos seguir en el caos y el desorden que hemos tenido por años”.

En abril de 2026 volvió a alertar sobre la expansión desde Macao hasta Juanillo. Cuestionó la aparición de grandes desarrollos sin infraestructura proporcional y resumió una práctica que considera perjudicial: “Construyen, venden y abandonan la responsabilidad”.

Sus declaraciones resultan especialmente relevantes porque provienen de uno de los creadores del destino. No rechazan el crecimiento inmobiliario. Advierten que, sin reglas, ese mismo crecimiento puede destruir las condiciones que generaron la oportunidad.

El ordenamiento territorial llega tarde, pero todavía puede llegar a tiempo

Punta Cana necesita decidir dónde se puede construir, con qué densidad, qué altura, qué proporción de áreas verdes, cuántos estacionamientos y qué capacidad de agua, tratamiento sanitario y movilidad debe acompañar cada proyecto.

Un plan de ordenamiento territorial no es solamente un mapa de usos de suelo. Debe convertirse en una regla aplicable a todos los actores, grandes y pequeños.

Rainieri lo explicó al señalar que un plan implica “limitaciones y controles” y que no se trata de hacer lo que cada propietario quiera, sino lo que corresponda al interés de la región.

El desafío será su aplicación. República Dominicana posee normas urbanísticas, ambientales y de construcción, pero la velocidad del mercado puede superar la capacidad de inspección de las instituciones. También existe el riesgo de aprobar excepciones que debiliten la planificación general.

El ordenamiento necesita acompañarse de un inventario real de proyectos, población, habitaciones hoteleras, viviendas, demanda de agua, generación de residuos y tránsito. Sin esa información, las decisiones seguirán reaccionando a los problemas en vez de anticiparlos.

Miami ofrece una advertencia. Su crecimiento produjo riqueza, actividad y una marca global, pero también altos costos de vivienda, congestión, presión sobre la infraestructura, desigualdad y vulnerabilidad climática.

El presupuesto de Miami-Dade reconoce actualmente desafíos en vivienda asequible, infraestructura envejecida, sistemas de alcantarillado, agua potable y riesgos naturales. El éxito inmobiliario no eliminó esos problemas. En algunos casos, los hizo más costosos.

La vivienda de quienes sostienen el destino

Una ciudad turística no puede depender exclusivamente de viviendas destinadas al visitante y al inversionista.

Los trabajadores de hoteles, restaurantes, centros médicos, colegios, comercios, seguridad y transporte necesitan vivir a una distancia razonable de sus empleos. Si el precio del suelo aumenta sin una política de vivienda, la población laboral termina desplazándose hacia sectores cada vez más alejados.

Miami vive hoy una crisis de asequibilidad. El crecimiento de los precios, la llegada de compradores con mayores ingresos y el costo de los seguros han reducido las posibilidades de acceso para una parte importante de la población local.

Punta Cana puede anticiparse. La planificación debería exigir vivienda para distintos niveles de ingreso, transporte colectivo, escuelas, centros de salud, espacios deportivos y áreas públicas. No basta con construir apartamentos turísticos y esperar que el resto de la ciudad se organice espontáneamente.

La experiencia del propio Grupo Puntacana ofrece antecedentes. Desde los primeros años se construyeron viviendas para empleados; en 1972 se creó una escuela elemental; posteriormente surgieron el Politécnico Ann y Ted Kheel, Puntacana International School, el Centro Pediátrico Oscar de la Renta y proyectos de vivienda como Ciudad Caracolí.

Esa combinación de inversión y responsabilidad social fue parte de la visión original. El reto consiste en trasladarla a toda la región y no limitarla a determinadas comunidades privadas.

El ambiente es parte del valor inmobiliario

Punta Cana no vende únicamente metros cuadrados. Vende playas, clima, vegetación, tranquilidad y acceso al Caribe.

Si esos atributos se deterioran, también disminuye el valor de las propiedades.

La Fundación Ecológica Puntacana comenzó a formarse en 1988, con la donación de aproximadamente 1.500 acres para un parque y una reserva. Con el tiempo desarrolló programas de conservación marina, tratamiento de residuos, agricultura sostenible, protección de especies y recuperación de corales.

Frank Elías Rainieri ha resumido esa visión afirmando que “la sostenibilidad está en nuestro ADN”.

El principio necesita extenderse al territorio completo. Las construcciones deben respetar áreas costeras, humedales, zonas de recarga de acuíferos y capacidad de los sistemas sanitarios. También será necesario enfrentar el sargazo, la erosión de playas, los fenómenos meteorológicos extremos y el aumento del nivel del mar.

Miami demuestra que el valor de una ciudad costera puede convivir con riesgos crecientes. La ciudad y Miami Beach han debido invertir en bombas, elevación de calles, drenaje y estrategias de adaptación. Los costos de seguros y mantenimiento se han convertido en componentes cada vez más relevantes del mercado inmobiliario.

Punta Cana todavía puede incorporar esas variables desde el diseño, en vez de intentar corregirlas cuando los proyectos ya estén construidos.

¿Hacia dónde se dirige Punta Cana?

El destino parece avanzar hacia una estructura policéntrica. No tendrá necesariamente un solo centro urbano tradicional, sino distintos núcleos especializados:

Puntacana Village y Puntacana Resort & Club concentran aeropuerto, servicios, residencias, educación y turismo de baja densidad.

Cap Cana desarrolla una propuesta de lujo vinculada a marina, golf, hoteles y residencias.

Bávaro, El Cortecito y Los Corales combinan vida turística, comercio, vivienda y alquiler vacacional, pero enfrentan una presión urbana creciente.

Verón funciona como centro residencial y de servicios para buena parte de la población trabajadora.

Cabeza de Toro, Macao y Uvero Alto reciben nuevos proyectos hoteleros y residenciales.

La Otra Banda comienza a atraer desarrollos urbanos de gran escala y propuestas concebidas como comunidades completas.

La expansión también puede prolongarse hacia Miches, ampliando el corredor turístico y económico del este.

El resultado podría ser una ciudad-región conectada por el aeropuerto, las autopistas, nuevas vías, servicios logísticos y distintos polos residenciales. Sin embargo, si cada núcleo crece sin coordinación, Punta Cana terminará siendo una suma de proyectos aislados unidos por carreteras saturadas.

El futuro dependerá de si se construye una red de transporte coherente, si se reservan espacios públicos, si se protegen corredores ambientales y si los servicios se desarrollan antes de que la demanda los haga colapsar.

La responsabilidad de las administraciones

Punta Cana se encuentra bajo una estructura institucional compleja. Verón-Punta Cana es un distrito municipal perteneciente al municipio de Higüey, dentro de la provincia La Altagracia. Al mismo tiempo, intervienen el Gobierno central, el Ministerio de Turismo, el Ministerio de Medio Ambiente, Obras Públicas, el Instituto Nacional de Aguas Potables, las autoridades aeroportuarias y organismos vinculados a la vivienda y el ordenamiento.

Esa distribución puede provocar vacíos de responsabilidad.

Una ciudad que concentra población, turismo e inversión internacional necesita capacidades administrativas proporcionales a su importancia económica. Requiere presupuesto, planificación, fiscalización, información pública y coordinación entre instituciones.

Las autoridades tienen la responsabilidad de garantizar que las licencias de construcción correspondan a la capacidad del territorio. Deben impedir que una aprobación inmobiliaria se convierta posteriormente en un problema de tránsito, agua o saneamiento pagado por toda la comunidad.

Los desarrolladores, por su parte, deben asumir los efectos de sus proyectos más allá del perímetro de la propiedad. La responsabilidad no termina con la venta de la última unidad.

También corresponde a las entidades financieras, fiduciarias y profesionales del mercado elevar los estándares de información. El comprador debe conocer quién desarrolla, qué permisos existen, cómo se administrarán los fondos, cuáles son los costos futuros y qué infraestructura está realmente garantizada.

No se trata de convertirse en Miami

Miami ofrece una demostración del poder que puede alcanzar una marca geográfica cuando se combinan conectividad, diversidad cultural, capital internacional, turismo e inversión inmobiliaria.

Pero también demuestra que el crecimiento tiene costos. El éxito elevó los precios, tensionó la vivienda, aumentó la congestión y obligó a realizar inversiones millonarias para corregir problemas que se acumularon durante décadas. Punta Cana no necesita copiar ese resultado. Tiene la oportunidad de construir un modelo propio.

Puede conservar una densidad razonable en determinados sectores, crear núcleos urbanos conectados, garantizar vivienda para sus trabajadores, proteger la costa y diversificar su economía sin perder el atributo que originó su valor: la relación con el entorno natural.

Oscar de la Renta, quien se incorporó como socio del proyecto Puntacana durante los años noventa, explicaba que la baja densidad y la proximidad al aeropuerto habían sido determinantes para trasladarse al destino. Frank Rainieri también ha definido la baja densidad como uno de los ingredientes esenciales de la propuesta original.

Esa visión enfrenta hoy la presión de un mercado que busca construir más unidades sobre un suelo cada vez más valioso.

Una oportunidad condicionada

¿Ofrece Punta Cana las oportunidades que Miami brindó hace 30 años? En algunos aspectos, sí. Ofrece la posibilidad de entrar en un mercado que todavía no ha completado su urbanización, posee una marca internacional, recibe una demanda turística sostenida y está incorporando nuevos servicios, residencias y actividades económicas.

Pero la frase necesita una condición: Punta Cana ofrecerá una oportunidad semejante solamente si logra transformar el crecimiento en ciudad.

La plusvalía no puede depender indefinidamente de vender nuevas unidades a nuevos compradores. Debe sostenerse en infraestructura, empleo, servicios, calidad ambiental, seguridad jurídica y una experiencia urbana que mantenga atractiva la vida en el destino.

Miami tardó más de un siglo en convertirse en la ciudad que conocemos. Punta Cana construyó una marca mundial en poco más de cinco décadas. Ahora comienza la etapa más difícil: pasar de destino turístico a ciudad internacional sin destruir aquello que la hizo deseable.

La responsabilidad está repartida entre el Estado, las administraciones locales, los desarrolladores y la propia comunidad. Las decisiones adoptadas en los próximos años determinarán si Punta Cana se convierte en una ciudad caribeña planificada y competitiva o en un corredor saturado de proyectos desconectados.

La oportunidad existe. También existe el riesgo. Punta Cana no es Miami. Y quizás su mayor ventaja sea precisamente que todavía está a tiempo de no repetir todos sus errores.